Øivind Bjørnson, psykolog, spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi
Hva er lederutvikling, og hvordan kan det gjøre en forskjell for virksomheten?
Ledere har i kraft av sin rolle et særskilt ansvar for å definere mål, roller, arbeidsmåter, tjenester og produkter som gir deres organisasjon et varig og unikt konkurransefortrinn.
Lederens rammebetingelser og lederens evne til å skape resultater gjennom andre, blir avgjørende for organisasjonsutviklingen og om organisasjonen er i stand til å realisere sine mål.
Ledere oppnår resultater med utgangspunkt i ulike rammebetingelser og kriterier.
Lederens personlighet, evnenivå, holdning, arbeidsmoral, erfaring, formelle utdannelse og relasjonelle ferdigheter har alle blitt beskrevet som kritiske suksessfaktorer hos en god leder.
Administrasjon eller ledelse?
Begrepet ledelse har mange fasetter: En klassisk måte å nyansere begrepet på er å beskrive ledelse som administrasjon eller ledelse, ifølge Bennis, 1989.
Administratorens overordnede funksjon er å sikre orden og stabilitet i en organisasjon. Det innebærer planlegging, budsjettering, organisering, bemanning, kontroll og problemløsning.
Lederens primære oppgave er å sørge for endring og bevegelse. I følge Kotter innebærer dette å utvikle visjoner, strategier, samordne handlinger, kommunikasjon, motivasjon og inspirasjon.
Lederegenskapene blir ofte beskrevet som viktigere enn administratorrollen. I lederutvikling er dagens syn på skillet mer funksjonelt og nyansert, der en anser begge kategoriene som like viktige.
Ett nyere og mer differensiert syn på ledelse som har fått stort gjennomslag såvel i forskning som praksis, er Gary Yukl sin inndeling av ledelse i tre hovedkompetanser.
Hva er god, effektiv ledelse?
Endringsorientering som hovedkompetanse der oppgaven er å skape en visjon, tilføre mening, inspirere, se muligheter og, eller barrierer, og der målet er transformasjon eller endring.
Oppgaveorientering som hovedkompetanse der oppgaven er å kommunisere mål, følge opp egne medarbeidere og ha fokus på å oppnå resultater, og målet er styring.
Relasjonsorientering som hovedkompetanse der oppgaven er å stimulere til samhandling og samarbeid, støtte egne medarbeidere, og tilrettelegge for egne medarbeidere sin personlige og faglige utvikling, og målet er relasjonsfokus.
Kilde: Gary Yykl
Bruke hele verktøykassen
Ledere som ønsker å utvikle seg faglig og personlig, må ta innover seg at det ikke er tilstrekkelig å utvikle måten å lede på. Fremtidens ledere vil måtte identifisere, utvikle og opprettholde et mangfold av styrker, finne måter å lede på.
Fokuset i lederutvikling dreies gradvis fra å jobbe med utgangspunkt i hvem lederen er, det vil si personlighet, evnenivå, preferanser som kan realiseres under rette betingelser, til fokus på hva lederen gjør i egen atferd som gir resultat.
I lederens hverdag stilles det uansett krav til begge deler, både lederens selvinnsikt i eget potensial og lederens evne til å tilpasse egen atferd på en slik måte at det gir ønsket resultat.
En annen viktig trend er at ledelse i større grad enn før beskrives som en sosial prosess som involverer flere ledere og er en interaksjon mellom ledere og medarbeidere.
Det blir også stilt større krav til at en må ta hensyn til det komplekse og ofte uforutsigbare forholdet mellom lederens rammebetingelser, som for eksempel marked, strategi, økonomi og kultur, og lederens personlighet, erfaring og tilpasningsdyktighet.
Lederutfordringene aktualiserer og tydeliggjør behovet for lederutvikling.
Lederutvikling
Overordnet er lederutvikling en samlebetegnelse for alle de tiltak man iverksetter for å gjøre ledelse til et konkurransefortrinn for bedriften.
Hva er lederutvikling?
Alle tiltak som iverksettes for å styrke lederes kompetanse, selvinnsikt og atferd - som gjør ledelse generelt og lederen spesielt, til et konkurransefortrinn for bedriften
Kilde: Bjørnson, 2016
Hvorfor satse på lederutvikling?
Feil ledelse eller fravær av ledelse har effekt på organisasjoner, ansatte og kunder.
I ett studie av Kaplan og Norton fant en at 95 prosent av ansatte ikke forstår selskapets strategiske mål. En annen studie viste at 86 prosent av medarbeiderne var helt eller delvis uengasjerte i jobben. 70 prosent av alle endringsprosjekter leverer ikke, ifølge Kotter,1995.
Det er gjort funn som viser at gode ledere har 50 prosent større sjanse for å få omsetningsvekst og 80 prosent større sjanse for å få bedre bunnlinje, ifølge Corporate Executive Board, 2010.
I studien av “Rogalederen”, fra Bjørnson AS 2009/2014, ble over 5000 medarbeidere bedt om å vurdere sin nærmeste leder.
Studien fant at de 25 prosent beste lederne har medarbeidere som opplever mellom 30 og 50 prosent høyere grad av opplevd samstemthet, tillit og lojalitet til egen leder, sammenlignet med de 25 prosent dårligst rangerte lederne.
Det er altså klare indikasjoner på at god ledelse gjør en forskjell.
Hvordan kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har forstått virksomhetens rammebetingelser, strategi og mål?Har lederen forstått ansvaret som er knyttet til å tilpasse eget lederskap til de enhver tid gjeldende rammebetingelser, for å realisere virksomhetens strategi og mål?
Hvordan kan vi sikre at lederen forstår egen rolle, og tilstreber å etterleve forventningene som er knyttet til rollen i sin hverdag?Kan leder demonstrere at hen har forstått, har eierskap til og etterlever krav og forventninger til ledelse generelt og egen lederrolle spesielt?
Kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har nok kunnskap om ledelse?Kan kunnskap om ledelse gjør våre ledere bedre skikket til å håndtere rollen som leder?
Kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har tilstrekkelig god selvfølelse og selvtillit i rollen som leder?Kan lederne gjøres mer mentalt robuste – slik at de blir bedre til å håndtere de krav og forventninger som stilles til rollen som leder her og nå? Kan de gjøres mer mentalt utholdende – slik at de blir bedre til å håndtere krav og forventninger over tid?
Kan vi sikre at ledere i vår organisasjon har rett atferdsrepertoar?Kan lederutvikling gjøre våre ledere bedre til å agere og reagere på rett tidspunkt (impulskontroll), skjønne hva som er hensiktsmessig atferd (kost/nytte) og utøve atferd som er rett og gir ønsket effekt på egen organisasjon, personell, kunder og samarbeidspartnere (praksis)?
Hvordan oppnå ønsket effekt?
Skal du lykkes med lederutvikling, må du ta utgangspunkt i organisasjonens strategiske behov, den enkelte leders kunnskapsnivå, tilgjengelig kunnskap om effekten av ulike tiltak og kunnskap om læringsmekanismer, ifølge Jan Ketil Arnulf.
Erik Næss hevder at lederutvikling uten organisasjonsutvikling nesten er meningsløst.
Lederutvikling som ikke også ser på arbeidsprosessene, oppgavefordelingen, informasjonssystemene og karriereveiene, har bare begrenset effekt.
Næss mener lederutvikling er kontekstavhengig, og det er mye mer enn bare personlig kunnskap og ferdigheter. Han mener at vi står i fare for å gjøre lederskapet så individualisert at vi mister systemforståelsen av syne, og så skylder på gode eller dårlige enkeltindivider.
Tiltak som knyttes til organisasjoners praksis og strategi, er ifølge Rune Rønning viktig og økende.
Forskingen på effekt av lederutviklingsprogrammer, indikerer at kombinasjonen av organisatoriske og individuelle utviklingsmål ser ut til å være sentrale ingredienser i utviklingstiltak som gir effekt.
Cacioppes sju trinn for lederutvikling
Den australske professoren Ron T. Ron Cacioppe foreslår en sju-trinns integrert tilnærming til planlegging og gjennomføring av lederutviklingsprogrammer.
Han integrerer eksterne og interne kontekstuelle betingelser for ledelse i sin tilnærming, og er bevisst hvor viktig det er å la disse danne rammen for hvilke krav som stilles til lederens individuelle disposisjoner for ledelse og lederens ferdigheter – det lederen skal utvikle.
Hva er målene?
I trinn 1 anbefaler Casioppe å klargjøre organisasjonens mål og utfordringer. Dette inkluderer strategi, visjon samt interne og eksterne forhold som styrer beslutninger som blir tatt.
Hva er formålet med lederutviklingen?
I trinn 2 anbefales det at man klargjør hovedformålet med lederutviklingen. Hovedformålet bør være nært knyttet til de utfordringer, det ledernivået og det ansvaret lederne i målgruppen har, for å ha så høy relevans som mulig for lederne.
Hva er planen?
I trinn 3 utarbeides en overordnet plan og aktiviteter for lederutviklingen, basert på den kunnskap man har innhentet i trinn 1 og trinn 2 om organisasjonen og målgruppen.
Hvem skal hjelpe oss med dette?
I trinn 4 anbefaler Casioppe å velge leverandører, og i samarbeid med dem utarbeide detaljert innhold i programmet.
Videre er det avgjørende for måloppnåelse, at man sikrer forankring, eierskap og forståelse hos målgruppen og blir enige om hvor lang tid programmet skal vare, antall samlinger og hvilke aktiviteter lederne skal gjennomføre mellom samlingene.
I trinn 4 er det også viktig at det etableres en relasjon mellom bestillere og ledere i den aktuelle organisasjonen og samarbeidspartneren.
Relasjonen bør kjennetegnes av gjensidig tillit og trygghet, og en felles interesse for at programmet skal bli en suksess for alle involverte parter, en vinn-vinn situasjon.
Hvordan går dette?
I trinn 5 bør en tilrettelegge for og gjennomføre systematisk evaluering av både innsatsfaktorer og opplevd effekt av programmet.
Tradisjonelt har målgruppen for denne evalueringen vært ledere som har deltatt i programmet.
I en effektstudie av ett lederutviklingsprogram med 150 ledere, ble det gjort en 360 graders evaluering av lederne i programmet før og etter gjennomført program. Resultatet viste at lederne selv vurderte seg selv dårligere etter enn før gjennomført lederutviklingsprogram.
Overordnede, sideordnede og underordnede vurderte lederen bedre i lederrollen, etter enn før gjennomført lederutviklingsprogram, ifølge Bjørnson.
En rimelig tolkning av dette er at lederne gjennom programmet har utviklet en økt ydmykhet for rollen som leder, og økt selvinnsikt med tanke på egne styrker og utviklingsområder som leder.
Hvordan bruke det vi har lært?
Trinn 6 innebærer at leders ledere bidrar til å motivere leder til å bruke det de har lært i sin hverdag.
Det innebærer også å tilrettelegge organisasjonsstruktur, organisasjonskultur, prosedyrer og systemer på en slik måte at det lederen har lært i lederutviklingsprogrammet, faktisk har relevans, og kan brukes.
På den måten kan det lederen har lært, bidra til økt verdiskapning for bedriften.
Hvordan vurderer vi dette samlet?
I trinn 7 anbefaler Cacioppe at man gjør en samlet vurdering av programmets verdi for organisasjonen.
Dette innbefatter hvordan lederutviklingen har påvirket organisasjonens ytre og indre rammebetingelser for lønnsom drift, i hvilken grad det er aktuelt å gjennomføre flere program, og om det må gjøres endringer for å øke programmets nytteverdi for organisasjonen som helhet.
Evidensbasert lederutvikling er ett vesentlig og forretningskritisk bidrag for å styrke organisasjoners konkurransekraft.
Forskning og praksis viser at det er kritisk å ha en ydmyk, undersøkende, men samtidig offensiv holdning til planlegging, gjennomføring og oppfølging av lederutviklingstiltak og lederutviklingsprogrammer som skal ha ønsket effekt.
