Anbefalinger for lederutvikling

Leder- og ledelsesutvikling har som formål å utvikle individ eller grupper til å kunne utøve mer effektiv ledelse. Men hva er egentlig forskjellen på de to begrepene? 

Lederutvikling er rettet mot den enkelte leder. Her er det sentralt å utvikle 

• kunnskaper og ferdigheter til å lede, 
• evnen til å gi retning og sette mål, 
• evnen til å utvikle relasjoner 

• evnen til kunne utøve endringsledelse og orientere seg i det ytre miljø. 

Fokus på leders selvoppfatninger er også sentralt i lederutvikling; leders mestringstro, selvbevissthet og lederidentitet. 

Ledelsesutvikling har et mer helhetlig perspektiv og tar utgangspunkt i at ledelse og ledelsesutvikling skjer i samspill med organisasjonen og omgivelsene. Ledelse sees på som et sosialt fenomen og en gjensidig påvirkningsprosess. Ledelsesutvikling kan handle om å utvikle psykologisk trygghet, kunnskap om og respekt for hverandres ekspertise, felles forståelse og om gruppelæring. 

I disse anbefalingene vil vi ofte bruke begrepene lederutvikling og ledelsesutvikling om hverandre.  

Ledelse kan defineres som en prosess hvor et individ påvirker enkeltpersoner eller en gruppe i retning av felles mål. Effekten av påvirkningen dreier seg om medarbeideres motivasjon, mål, lojalitet til organisasjonen, trivsel, stress m.m. og som igjen vil påvirke kvaliteten og effektiviteten på det arbeidet som medarbeidere gjør. 

Omfattende forskning viser at konstruktive former for ledelse gir gunstige reaksjoner og positive organisasjonsmessige effekter. Destruktive ledelsesformer har til dels sterke, negative konsekvenser for medarbeidere og organisasjoner. 

En meta analyse fra 2017 (Lacerenza et al., 2017) viste at lederutvikling har gode effekter på flere utfallsmål. En rekke modererende faktorer (hvordan lederutvikling ble gjennomført) ble inkludert i studiet og resultatene kan brukes for å gi konkrete råd om hvordan lederutviklingsprogrammer bør designes. 

Internasjonal forskning tyder på at nær halvparten av alle ledere feiler alvorlig i løpet av sin karriere og at mellom 2/3 og 3/4 av alle medarbeidere, uansett hvor eller når du spør, synes at den viktigste årsak til mistrivsel på jobben er deres nærmeste leder. Dårlig ledelse går ut over både medarbeideres trivsel og motivasjon og organisasjoners resultater.  

Det kan grovt skilles mellom to former for lederutvikling. Den første formen er strukturerte lederutviklingsprogram. Slike program er ofte (men ikke alltid) lokalisert utenom arbeidsplassen, har en eller flere samlinger og har som regel fokus på å utvikle kunnskaper og ferdigheter relevant for ledelse. Den andre formen for lederutvikling er erfaringslæring. Her legges det vekt på å utvikle ledere gjennom å gi dem varierte og nye utfordringer i den lederrollen de har. 

Det har vært en debatt om hva som er den mest effektive formen for lederutvikling. Spesielt har det blitt hevdet at erfaringslæring på jobben er mest effektivt. Imidlertid har begge disse læringsarenaene sine klare styrker og svakheter og det er sannsynlig at de er gjensidig avhengig av og forsterker hverandre. Heller enn å skulle velge én form fremfor den andre, bør en utfra de behovene en har, vurdere å bruke elementer fra begge. Derfor er det viktig at de sees i sammenheng når en organisasjon planlegger og gjennomfører sine lederutviklingstiltak. 

Sjekkliste 

• Vi har en god balanse mellom strukturerte lederutviklingsprogram og erfaringslæring på jobben 
• Vi har avklart hvordan vi legger vekt på individuell lederutvikling i forhold til ledelsesutvikling 

• Vi bruker anerkjente ledelsesteorier/modeller som kunnskapsgrunnlag for lederutvikling 

En konkret og forpliktende handlingsplan vil gjøre det lettere å styre prosessen og arbeide målrettet og strukturert. Det er likevel nødvendig med fleksibilitet da det ofte skjer uforutsette ting underveis som planen må justeres etter. 

Følgende må avklares i utarbeidelse av handlingsplanen: 

• Hva er målet for lederutviklingen? 
• Hvordan henger målet sammen med organisasjonens mål, strategier, verdier, resultatkrav og spilleregler for ledelse. 
• Er de organisatoriske forutsetningene for utvikling tilstede, eller må vi først jobbe med noen av disse områdende? 
• Hvilke metoder for utvikling er egnet for å nå de målene som er satt? 
• Hvilket tidsperspektiv ser vi for oss? 
• Hvordan skal organisasjonen trekkes med i utviklingsarbeidet? 
• Hvordan skal tiltakene følges opp og være en del av lederens hverdag? 

Tiltakene i lederutvikling er en sekvens av aktiviteter for å nå de mål organisasjonen har satt for utviklingsarbeidet. Tiltakene kan være på individ, gruppe eller organisasjonsnivå, og kan omfatte alt fra standardiserte program for ulike målgrupper, til skreddersydde tiltak , til enklere utviklingsoppgaver som gjøres i det daglige virke. 

En forutsetning for å få effekt av utviklingstiltakene er at de integreres i ledernes hverdag og følges opp over tid. Jevnlig tilbakemelding fra egen leder og kommunikasjon om gjennomføring av tiltak er avgjørende for å kunne nå de mål som er satt. 

Det er viktig å skape positive forventninger til endring da det i seg selv har positiv effekt.  En forutsetning for gode resultater i utviklingsarbeidet er at organisasjonen har et godt oppfølgingssystem som holder trykket på utviklingsarbeidet underveis.

Kunnskapsoverføring av anerkjente og relevante teorier gir ledere en nødvendig bakgrunn for refleksjon over sine lederutfordringer og muligheter. For å integrere kunnskap er det en rekke metoder, ofte i kombinasjon som kan bidra til utvikling. Noen eksempler: 

• Utprøving og eksperimentering: Anledning til å prøve ut nyervervet kunnskap om ledelse, nye ideer og nye ferdigheter gir mulighet for vekst og utvikling som leder. Da er det viktig at det i organisasjonen er en læringskultur som gir rom for dette 
• Refleksjon: Strukturert refleksjon øker læringsutbytte, uavhengig av hvilken læringsarena man benytter. 
• Tilbakemeldinger: 360 graders tilbakemelding er mye brukt i lederutvikling. For å få effekt av disse bør organisasjonskulturen være åpen og tillitsfull, og lederne selv må ønske og søke tilbakemeldinger. Tilbakemeldinger generelt bør gi mening og oppleves som nyttig     for mottakeren og de bør være konkrete og spesifikke. Ikke alle tilbakemeldinger gir positiv effekt! 
• Rollemodeller: Ledere, ansvarlige for utviklingstiltak og de som underviser om lederutvikling bør framstå som gode rollemodeller. 
• Coaching og mentoring kan bidra effektivt til lederutvikling ved at de gir rom for refleksjon over erfaringer og utfordringer sammen med en person med mer erfaring, som oftest en leder på et høyere nivå. 
• Motivasjon: Hvorvidt en er motivert for å delta i et lederutviklingstiltak har vist seg å ha stor effekt på læringsutbyttet av tiltaket.  

Sjekkliste 

• Vi har lagt opp til å bruke flere metoder/pedagogiske virkemidler for å få effekt av lederutviklingstiltakene våre 
• Ledere, ansvarlige for lederutvikling og lederutviklere er gode rollemodeller. 

Har mål og målemetode blitt utarbeidet i starten av utviklingsarbeidet, vil det være enklere å evaluere om målene er nådd. 

Evaluering handler om å måle effekten av lederutviklingen. Effekt er et sammensatt begrep som rommer ulike tolkninger, og som oftest er et resultat av flere innsatsfaktorer. 

Evalueringer som bare måler deltakernes tilfredshet er ofte brukt, men har ikke nødvendigvis sammenheng med læring eller endret atferd. 

En god evalueringsprosess forutsetter en god planleggingsprosess mellom oppdragsgiver og konsulent. Som ledd i en god evalueringsprosess bør noen spørsmål avklares 

• Hvordan skal evalueringen brukes? 
• Hva skal evalueres (på hvilket nivå er målene presisert)? 
• Hvordan evaluerer vi? 
• Hvem utfører evalueringen?  

Det finnes ulike modeller for hvordan effekt av lederutvikling kan evalueres. Hva som er mest hensiktsmessig er avhengig av hvilke mål man satte seg i utgangspunktet. Det kan evalueres på resultatnivå både for organisasjonen som helhet og individuelle resultatmål. 

Det bør legges opp til faste oppfølgingsmøter mellom ansvarlig leder og ansvarlige for lederutviklingen. Samtalene bør ha fokus på hvor langt vi har kommet i å nå oppsatte mål, samarbeidsrelasjoner osv. Nødvendige korrigeringer i arbeidsform bør iverksettes. 

Det er viktig med god og tilstrekkelig dokumentasjon for å evaluere og for å sikre tempoet i gjennomføringen. 

Hovedhensikten med å evaluere er å lære av prosessen. Læring fordrer at man gjør analyser av hvorfor det gikk som det gikk (årsaksanalyser), og bruker denne læringen til å justere utviklingsarbeidet underveis.

Sjekkliste: 

Vi har avklart: 

• Hva som skal evalueres 
• Hvordan evalueringen skal foregå
• Hvem som utfører evalueringen 
• Hvordan evalueringen skal brukes for læring i etterkant av tiltaket